contabilidad de costes proceso continuo y en cadena ejercicios

Raúl Calle y Marcos Makón**

* Este producto es una síntesis de un trabajo efectuado por los autores para el Gobierno de Nicaragua en el marco del Programa de Eficiencia para el Avance (PRODEV) del Banco Interamericano de Avance.

Acrecentar la rentabilidad a la operación de coste

Para prosperar la rentabilidad desde el enfoque de operaciones, es requisito detectar cuáles son las pretensiones de servicio que necesita cada cliente y determinar una clara política de atención que derive en una segmentación de servicios como:

• Logística de distribución (habilidades y variedad de la flota)
• Acuerdo de escenarios de servicio (continuidad de visitas, procedimiento de captación de pedido como visita con agentes o call center)
• Volúmenes de pedidos (que por norma general es la determinación de las visitas)
• Volúmenes de inventarios con rotación correcta (coste de capital).

Desventajas de la producción por lotes

Altos escenarios de inventario WIP. Si los artículos se mueven de una operación a otra en lotes, entonces con un lote de cien entidades y solo una unidad procesada al unísono, las otras 99 entidades van a estar ociosas. Al tiempo, puede darse una situación afín a cada estación de trabajo de la planta.

Además de esto, en el momento en que se acaba una época del desarrollo de producción, es posible que no haya bastante aptitud de producción para mover los recursos a la próxima etapa rápidamente. Esto quiere decir que los recursos han de ser transferidos al inventario WIP a mitad del desarrollo, lo que incrementa el espacio de almacenaje y los requisitos de mano de obra del inventario.

La optimización de costos es ocasionada recurrentemente por ocasiones de crisis

La administración de costos no solo puede dividirse en las áreas “estratégica” y “operativa”. Asimismo es viable una distinción relacionada con acontecimientos (administración de costos reactiva vs. proactiva). Si bien, evidentemente, la variación proactiva ha de ser apuntada, la optimización de costos reactiva es de manera frecuente la regla en la práctica. En la mayoría de los casos, las compañías toman medidas en el momento en que es previsible que no se cumplan los objetivos de provecho. Los niveles tradicionales que ocasionan esta reacción son los próximos:

• Descenso inesperado en ventas.
• Disminución importante en los costos de venta.
• Costes de materia prima o compras en curso.
• Optimización de costos perdidos, pese a una competitividad mayor a los costos.

Producción

Lleva a cabo el desarrollo de transformación de los componentes productivos (así sea materia prima, artículos semielaborados o servicios) al producto o servicio final de la compañía. En este capítulo puedes estudiar teorías como Lean Six Sigma o el procedimiento Kaizen ahora tratados en Dynamic.

Una vez tienes tus modelos acabados va a ser preciso supervisar su desarrollo de almacenaje y distribución. Si trabajas B2B o B2C lo mucho más seguro es que este desarrollo sea diferente y aporte distinto valor a tus clientes del servicio.